di Patrizia Giaveri e Andrea Ceriani

da DIRIGENTI SCUOLA Bimestrale per i dirigenti scolastici

La maggior parte delle organizzazioni scolastiche, per implementare un Sistema di Gestione per la Qualità al fine di ottenere la Certificazione ISO 9001:2000, si rivolge a un consulente o a una società di counseling. Perché questa scelta da parte delle organizzazioni? Le risposte a questa domanda sono numerose e differenti. Eccone solo alcuni esempi: - con l’aiuto di un consulente posso arrivare prima al traguardo che mi sono prefissato – posso fare prima; - il consulente mi potrà fornire del materiale utile per costruire il mio sistema – posso fare meno fatica; - il consulente mi darà tutto il materiale necessario e poi mi spiegherà come utilizzarlo – non perdo tempo e posso continuare a fare quello che faccio abitualmente; - grazie al consulente non sbaglierò nella costruzione del sistema e arriverò preparato alla certificazione – posso stare tranquillo che raggiungerò il risultato; - il consulente mi dirà tutto ciò che non va nella mia organizzazione e grazie a lui sistemeremo tutto – posso risolvere con l’occasione tutti i problemi che abbiamo all’interno dell’organizzazione; - il consulente mi aiuterà a convincere tutto il personale che il sistema qualità è utile – posso raggiungere l’obiettivo senza rischiare di avere problemi con il personale. Tutti questi perché, che spesso rappresentano esplicitamente o implicitamente le motivazioni della richiesta di un consulente da parte della direzione di un’organizzazione scolastica (e non), presuppongono un modello di consulenza basato sull’acquisizione di informazioni o expertise, cioè un modello del tipo “vendere e dire”, oppure un modello del tipo “medico-paziente”. Nel modello "vendere e dire" il consulente propone al cliente – l’organizzazione scolastica che richiede la consulenza - una soluzione pre-confezionata, mentre nel modello “medico-paziente” il consulente fa una “diagnosi” e propone una “cura” al cliente. Molti sono i consulenti che, per diversi motivi – accontentare il cliente nel più breve tempo possibile, utilizzare materiali confezionati diffusi sul mercato, sfoggiare le proprie competenze… -, si approcciano al cliente con una di queste modalità. In realtà questi due modelli di consulenza, se in alcuni ambiti possono risultare ancora efficaci, sicuramente non rappresentano la modalità di approccio più appropriata per aiutare un’organizzazione a costruire il proprio Sistema di Gestione per la Qualità. L’adozione di un Sistema di Gestione della Qualità è infatti una decisione strategica dell’organizzazione scolastica: dunque l’obiettivo della consulenza richiesta, che in questa situazione è particolarmente conosciuto al cliente – cioè il raggiungimento della certificazione di qualità - è un qualcosa che appartiene solo ed esclusivamente al cliente. A un certo momento del suo ciclo vitale, l’organizzazione scolastica si rende conto che, per vari motivi, è necessario dotarsi di un Sistema di Gestione per la Qualità: per garantire migliori servizi ai fruitori, per poter accedere all’accreditamento regionale, per essere concorrenziali nei confronti di strutture che erogano servizi analoghi sul territorio (istituti con offerta formativa analoga o superiore, istituti privati, istituti che offrono servizi di supporto particolarmente interessanti per la famiglie…). E per raggiungere questo importante obiettivo si affida a un consulente. Il problema è che spesso c’è consapevolezza del “cosa” si vuole raggiungere, ma non altrettanto del “come”, cioè non c’è consapevolezza del processo che si sta decidendo di attivare. Questa è la sensazione che il consulente avverte durante il primo incontro con il gruppo di lavoro costituito ad hoc per sviluppare il Sistema di Gestione per la Qualità. Solitamente il gruppo è adeguatamente rappresentativo: il Dirigente Scolastico, il collaboratore vicario, alcune funzioni strumentali e/o referenti di progetti speciali, il Direttore dei Servizi Generali e Amministrativi e talvolta anche alcuni rappresentanti del personale ATA. Il gruppo è – soprattutto negli ultimi tempi – consapevole che per richiedere la certificazione di qualità a un ente di terza parte – che non è il consulente o la società per cui lavora, ma un organismo opportunamente accreditato - è necessario dotarsi di un Manuale Qualità e di alcune procedure, nonché della modulistica correlata. Talvolta qualche membro del gruppo si è anche già procurato un manuale attraverso un collega-amico di altre scuole, oppure navigando in internet: a volte lo sfoggia sul tavolo di lavoro – come a dire al consulente che dopotutto lui è già esperto ed ha anche già in mano tutti gli strumenti – a volte lo tiene nascosto – con l’intenzione di utilizzarlo tacitamente quando necessario - ma da qualche suo intervento nel dialogo conoscitivo implicitamente denuncia questo suo “prezioso” possesso. Dai primi contatti appare subito evidente che ciò che il gruppo si aspetta è che il consulente sfoderi al più presto uno dei suoi manuali prèt-à-porter, sicuramente già rispondenti a tutti i requisiti della norma ISO, e lo adatti alla realtà scolastica in questione. E come dei perfetti allievi, i membri del gruppo sono disposti a seguire tutte le indicazioni che il consulente vorrà dar loro, per arrivare preparati alla visita di certificazione e fare “bella figura”. Il primo passo che il consulente individuato deve compiere è proprio spostare l’attenzione sul processo che l’organizzazione ha deciso di implementare. Il gruppo di lavoro deve al più presto rendersi conto che la realtà scolastica che rappresenta – seppur caratterizzata dagli stessi riferimenti normativi cogenti – è diversa da tutte le altre: da tutte le altre della zona e da tutte quelle che il consulente ha già visitato durante la sua attività. Ed è proprio sulle diversità che bisogna puntare per costruire importanti anelli nella catena del valore dell’organizzazione, cioè quella serie di cose che una scuola fa per rendere competitivo il servizio formativo che offre, l’insieme delle attività di supporto che aggiungono valore all’attività primaria. Ciò che il consulente deve fare dunque, come primo atto della sua relazione d’aiuto, è proprio quello di far capire che il personale dell’organizzazione è l’unico soggetto in grado di costruire il proprio Sistema di Gestione per la Qualità: l’unico che conosce veramente ciò che l’organizzazione mette in atto, ciò di cui ha bisogno, ciò che di meglio è in grado di fare e ciò che invece potrebbe migliorare. Il consulente deve quindi seguire il modello della “consulenza di processo”: «è meglio – sottolinea Schein - non imporre le nostre soluzioni agli altri, ma aiutarli a scoprire di che cosa abbiano bisogno, e in seguito guidarli nella giusta direzione». Certo questo modo di procedere è inizialmente più difficile di quelli di cui abbiamo parlato all’inizio perché può deludere le aspettative dei membri del gruppo di lavoro e spaventarli per l’impegno, che verrà loro richiesto, sotteso al processo di cui prenderanno parte. E d’altronde questo modo di procedere è più difficile da sostenere visto che purtroppo molti consulenti, come abbiamo già detto, preferiscono imporre soluzioni pre-confezionate. Il risultato della consulenza di processo nell’ambito dell’implementazione del Sistema Gestione per la Qualità è però completamente differente da quello che si ottiene con altre modalità di lavoro: solo in questo modo l’organizzazione scolastica avrà la “ownership” del suo sistema, si doterà di strumenti che non siano di ostacolo ma di supporto efficace al suo funzionamento, descriverà la propria struttura in modo personalizzato e realistico in modo tale che ciascun operatore si troverà specchiato nelle attività documentate nel Manuale Qualità o nelle Procedure. Chiarito che, secondo il nostro modello, il consulente non fornisce il Manuale Qualità pre-confezionato, sorge spontaneo allora chiedersi cosa realmente faccia il consulente durante la sua attività all’interno dell’organizzazione scolastica. Compiuto il primo passo che abbiamo descritto – per il quale generalmente è sufficiente un primo incontro conoscitivo-esplorativo con il gruppo di lavoro – il consulente inizia a guidare per mano l’organizzazione verso l’obiettivo da raggiungere. Il consulente deve sapere come è organizzato a livello funzionale e relazionale quello specifico istituto scolastico: cosa si fa a livello operativo, chi lo fa, quali sono le relazioni gerarchico-funzionali tra le diverse unità organizzative. Costruisce con il gruppo l’organigramma d’istituto – spesso ne esiste già uno, ma il più delle volte è necessario ridefinire alcuni legami – e illustra alcune modalità descrittive delle unità organizzative. Quindi ciascuno dei membri del gruppo descrive i propri ruoli e i propri compiti, nonché quelli di colleghi che ben conosce, eventualmente ricorrendo all’aiuto dei diretti interessati: gli stessi membri del gruppo si rendono subito conto che, per quanto siano stati selezionati e scelti ad hoc, essi stessi non bastano per descrivere il sistema. La qualità è di tutti, non solo di un gruppo ristretto, e quante più persone si riescono a coinvolgere nella costruzione del sistema, tanto più il sistema stesso avrà successo. E siamo solo all’inizio! Ma questo modo di procedere da parte del consulente non può che favorire l’approccio sistemico di gestione, uno dei principi chiave della norma ISO: ciascun membro dell’organizzazione è un tassello di un unico puzzle, la cui visione d’insieme è possibile solo se completo di tutte le sue parti perfettamente incastrate tra di loro. Potrebbe forse funzionare nello stesso modo un consulente che sforna, al primo o al secondo incontro, un Sistema già pronto cui adeguarsi? Oppure uno che consegna alla scuola un manuale che la scuola stessa non hai mai visto e in cui si riconosce solo per il logo stampato su tutte le pagine? Inutile sottolineare che la risposta a queste domande è ovviamente negativa. Nell’accompagnare l’organizzazione il consulente lavora dunque su più fronti: guida la costruzione operativa del sistema e nel frattempo favorisce e stimola atteggiamenti positivi rispondenti ai requisiti della ISO 9001:2000. E il più delle volte - soprattutto nei casi in cui il gruppo di lavoro è molto motivato e ben disposto a collaborare - senza neanche nominare o invocare i paragrafi della norma. Non perché il consulente non li conosca, ma in realtà perché li conosce talmente bene da poter condurre l’organizzazione nella giusta direzione senza doversi appellare ogni volta a “false” coercizioni o “rigidi” impedimenti dettati dalla norma. Il consulente, “ascoltando” – realmente e/o metaforicamente – l’organizzazione si rende immediatamente conto se il sistema risponde oppure no ai requisiti della ISO. Se intravede qualche criticità, non deve fornire la soluzione immediata, ma stimolare possibili soluzioni provenienti dall’interno della struttura, da un lato conformi ai requisiti della norma ISO, dall’altro rispondenti alle reali esigenze della scuola. Facciamo un esempio: nella maggior parte delle scuole la registrazione dei reclami dei clienti – studenti, famiglie, personale, stakeholder - non è abitudine consolidata e sistematica. Imporre questa prassi, che la norma ISO caldeggia, potrebbe scaturire reazioni negative: spesso la scuola si limita a recepire, in forma orale, i reclami e le insoddisfazioni attraverso il Dirigente Scolastico, che pur prendendosi carico delle problematiche segnalate non ne dà quasi mai evidenza scritta. La necessità di una registrazione sistematica può essere stimolata dal consulente chiedendo semplicemente quanti reclami la scuola riceve in un anno, a quanti si riesce a dare risposta concreta, quali settori riguardano le insoddisfazioni, quali azioni correttive sono state intraprese a riguardo. L’effetto, non sapendo rispondere in modo puntuale a quasi nessuna di queste domande, è solitamente quello di generare il desiderio di avere strumenti che possano tenere memoria di attività magari già attuate ma in modo estemporaneo e non sistematico. A breve si predisporrà un modulo per inoltrare i reclami e i suggerimenti, con la richiesta delle generalità del proponente affinché lo si possa contattare per fornirgli una risposta, un punto di raccolta per consentire a ciascuno di inoltrare le proprie insoddisfazioni, un registro cronologico che permetta di stabilire priorità di intervento, in una sola parola una vera e propria “procedura” di gestione dei reclami, non imposta, ma scaturita da esigenze interne. Ed è così che il consulente aiuta il gruppo di lavoro a descrivere i propri processi e le proprie procedure: non dicendo cosa l’organizzazione deve mettere in atto – anche perché, per quanto esperto, non lo può sapere se non gli viene trasmesso dal cliente, unico vero conoscitore delle sue strategie operative – ma cercando di spostare l’attenzione dal cosa si fa a come lo si fa, di far esplicitare e valorizzare per ogni fase operativa le responsabilità degli attori del sistema nonché le loro interrelazioni, di stimolare la registrazione dei momenti cruciali delle attività, non per aggiungere carta alla già ben nota burocrazia scolastica, bensì per poter ricordare, potenziare e ottimizzare ciò che realmente e con tanta fatica viene messo in atto. In altre parole il consulente guida l’organizzazione verso un approccio per processi, favorendo, attraverso la presentazione di esempi – che meglio funzionano tanto più si discostano dalla realtà specifica, perché devono fornire modelli di cui far proprio il metodo, non prassi operative da imitare o condividere necessariamente – la descrizione della rete di processi. Il gruppo di lavoro struttura dunque spontaneamente, se opportunamente guidato, il proprio Sistema di Gestione per la Qualità: descrive i processi di direzione, di realizzazione dell’attività didattica, di supporto e di innalzamento dell’offerta formativa, di gestione delle risorse umane e materiali, di miglioramento continuo. Se necessario, esplicita con maggiori dettagli alcuni processi in procedure. Certamente il consulente dovrà favorire l’integrazione dei processi di miglioramento continuo con quelli abituali operativi e di gestione, cercando di non sovrapporceli come una infrastruttura poco armonica rispetto al resto dell’”edificio”, soltanto perché la norma li richiede, ma cercando di farli nascere all’interno dell’organizzazione
come un’esigenza imprescindibile per migliorare il proprio sistema, in un’ottica di pianificazione-attuazione-monitoraggio-miglioramento. Alla fine del lavoro con il consulente l’organizzazione scolastica si troverà pronta la documentazione di un Sistema che gli appartiene - in cui anche chi non ha partecipato direttamente alla costruzione sarà in grado di riconoscersi - e avrà familiarizzato con i processi chiave del miglioramento continuo nati come una esigenza interna: in altre parole avrà pronto il proprio Sistema di Gestione per la Qualità che diventerà sempre più intensamente nel tempo, non solo lo strumento per ottenere la certificazione, ma anche il giusto modo per gestire la struttura organizzativa e la sua rete di processi. Ricordiamo che l’obiettivo che ci eravamo posti era ottenere la certificazione di qualità: certo, l’abbiamo ottenuta, ma, attraverso il supporto di una valida consulenza di processo, ciò che ci resta è soprattutto la costruzione di un Sistema funzionale ed efficace per l’organizzazione scolastica. Come dire che «dall’orientamento ai risultati, siamo passati all’orientamento al processo».